|
南風(fēng)化工集團(tuán)股份有限公司，是一個跨全國十個省(市)區(qū)、跨行業(yè)的特大型企業(yè)集團(tuán)。公司1996年4月組建，1997年在深交所發(fā)行A股，成為國有控股上市公司。公司現(xiàn)有5個分公司、19個子公司，總資產(chǎn)35億元，銷售收入32億元，是國家重點扶持的520家企業(yè)之一。
南風(fēng)化工集團(tuán)主要產(chǎn)品三大系列：一是無機(jī)鹽系列，包括元明粉、硫化堿、硫酸鋇、硫酸鎂、大蘇打、硫氫化鈉、氯化鋇等產(chǎn)品，其中元明粉產(chǎn)銷量目前是中國第一，世界最大。二是洗滌劑系列，包括洗衣粉、皂類、液洗、牙膏等產(chǎn)品，其中洗衣粉、皂類、液洗的產(chǎn)銷量目前均在全國名列前茅。三是化肥系列，包括硫酸鉀、復(fù)混肥等，其中硫酸鉀產(chǎn)銷量中國第一。是目前中國最大的無機(jī)鹽、洗滌劑、鉀肥生產(chǎn)基地。除此之外，還有制藥、旅游、包裝、高科技等產(chǎn)業(yè)。
南風(fēng)化工集團(tuán)擁有面積為132平方公里、中國最大的硫酸鈉型內(nèi)陸鹽湖——運(yùn)城鹽湖，并擁有江蘇、四川、湖南礦芒硝資源基地。中國馳名商標(biāo)、國家免檢產(chǎn)品、中國名牌產(chǎn)品——“奇強(qiáng)”系列洗滌劑產(chǎn)品;知名品牌——“運(yùn)”牌無機(jī)鹽系列產(chǎn)品;“中國死�！甭糜萎a(chǎn)品，其原料均取自于公司自有的資源基地，產(chǎn)品具有得天獨厚的質(zhì)量優(yōu)勢、成本優(yōu)勢和市場競爭優(yōu)勢。
南風(fēng)化工集團(tuán)，擁有龐大的市場營銷和完備的市場服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。在全國建有產(chǎn)品經(jīng)銷處、辦事處近300個，僅日化產(chǎn)品就擁有200多家大客戶，1000多個終端分銷點。同時具有自營進(jìn)出口公司，擁有固定的國際客戶，產(chǎn)品出口27個國家和地區(qū)，年創(chuàng)外匯3000萬美元。
南風(fēng)化工集團(tuán)技術(shù)開發(fā)實力雄厚，建有國家級技術(shù)中心，有一支1500多人的科技研發(fā)隊伍，與清華大學(xué)、華北工學(xué)院、江南大學(xué)、廣州綠色化學(xué)研究所等高校、科研機(jī)構(gòu)建有產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合體，先后開發(fā)出企業(yè)專有技術(shù)和多種新產(chǎn)品，獲取多種科技成果，并同國外科研機(jī)構(gòu)建立了廣泛的技術(shù)合作關(guān)系。技術(shù)進(jìn)步，使企業(yè)的裝備、工藝、技術(shù)達(dá)到國內(nèi)外一流水平。
南風(fēng)化工集團(tuán)按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范運(yùn)作，堅持管理創(chuàng)新，創(chuàng)造了內(nèi)部市場化的管理模式和為客戶創(chuàng)造價值、為社會創(chuàng)造財富、為企業(yè)創(chuàng)造利潤、為員工創(chuàng)造利益的企業(yè)文化體系。被譽(yù)為國企改革的典范，發(fā)展民族工業(yè)的一面旗幟。企業(yè)先后榮獲了全國五一勞動獎狀、全國精神文明建設(shè)先進(jìn)單位等多項國家級榮譽(yù)。
南風(fēng)化工集團(tuán)在國內(nèi)外市場競爭中，正在沿著新型工業(yè)化和可持續(xù)發(fā)展的道路，向著“世紀(jì)南風(fēng)，世界南風(fēng)”的目標(biāo)邁進(jìn)，為打造實力強(qiáng)大、國際化經(jīng)營的一流企業(yè)而不懈努力。
如果說寶潔的優(yōu)勢在于“品牌信譽(yù)度”，雕牌在于“品牌知名度”，那么奇強(qiáng)十年累積的“品牌品質(zhì)認(rèn)知度”可稱奇強(qiáng)立于不敗的護(hù)身之寶。
奇強(qiáng)所屬的南風(fēng)集團(tuán)擁有世界第三大硫酸納型鹽池、運(yùn)城鹽池、江蘇洪澤、四川眉山地下芒硝等重要的戰(zhàn)略資源，年產(chǎn)元明粉達(dá)400萬噸，行銷量占世界第一，包括寶潔、聯(lián)合利華在內(nèi)的國際日化巨頭都是南風(fēng)元明粉的客戶，這種資源優(yōu)勢奠定了奇強(qiáng)根本的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。而奇強(qiáng)自身也一直把技術(shù)優(yōu)勢放在了重要的戰(zhàn)略地位，與清華大學(xué)、無錫輕工大學(xué)等聯(lián)合成立研發(fā)機(jī)構(gòu)，從源頭上保證了奇強(qiáng)可信賴的高品質(zhì)。奇強(qiáng)設(shè)立在西北、東北、西南等地的全資子公司，確立了技術(shù)到產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的嚴(yán)格質(zhì)量保證�！岸侇^的價格，茅臺的質(zhì)量”，正是消費者對奇強(qiáng)品質(zhì)的形象評價。
直達(dá)終端比農(nóng)村更激烈。在城市的大舞臺上，有著寶潔、聯(lián)合利華等國際日化巨頭，他們有著更強(qiáng)的資金，更大的實力，決不會輕易放棄城市陣地。如果說奇強(qiáng)以縫隙戰(zhàn)插入了城市空間，那么要適應(yīng)不斷變化的市場節(jié)奏，一種更為有效，也更加艱巨的動態(tài)戰(zhàn)和持久戰(zhàn)就成為奇強(qiáng)必須面對的挑戰(zhàn)，今天的輝煌并不一定是明日的成功。
創(chuàng)牌伊始，奇強(qiáng)就非常注重自身網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，它擺脫了傳統(tǒng)多級分銷體系的束縛，在全國各地快捷有效地建立了300多個辦事處，將觸角直接伸入消費第一線，保證產(chǎn)品在第一時間內(nèi)直接進(jìn)入任一終端。奇強(qiáng)的辦事處體系，成為奇強(qiáng)品牌行銷的主力部隊。
然而奇強(qiáng)并沒有完全忽略經(jīng)銷商這一傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)資源。2000年以來，奇強(qiáng)的各銷售經(jīng)理走出經(jīng)銷部，同客戶簽訂了經(jīng)銷協(xié)議，大批經(jīng)銷商成為奇強(qiáng)的銷售代理商。與此同時，奇強(qiáng)對內(nèi)部體制進(jìn)行整合，組建日化營銷部，增加對市場的掌握及反應(yīng)能力。對設(shè)立于外省城市的辦事處，奇強(qiáng)將其精簡為100多個，人員縮減到1000多人，但網(wǎng)絡(luò)能力卻未削弱。這種高效的整合，極大地降低了銷售成本，同時也為奇強(qiáng)預(yù)留出了更多價格空間。
隨著城市大型零售商的崛起，傳統(tǒng)批發(fā)已不大適合于城市。奇強(qiáng)加強(qiáng)了與大型連鎖超市的合作。2000年，與沃爾瑪正式簽署了戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，為沃爾瑪自有品牌做OEM，雙方又合作共推奇強(qiáng)洗衣粉。2001年，相繼又與家樂福、好又多等建立類似關(guān)系。大型超市的這艘航母，使奇強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和行銷能力得到了進(jìn)一步提高，同時也樹立了偏好超市消費的城市人群喜歡的金字招牌。
占領(lǐng)農(nóng)村
在日化品領(lǐng)域，奇強(qiáng)又一次把農(nóng)村包圍城市的思想演繹到極致：讓開大路，占領(lǐng)兩廂，農(nóng)村天地，大有作為。
當(dāng)以寶潔為首的幾大外資品牌在主流城市風(fēng)光無限時，奇強(qiáng)不動聲色地將其“隊伍”開進(jìn)農(nóng)村。
上世紀(jì)90年代初，原有的多層分銷體系表現(xiàn)出更多的弊病，漸趨勢微。而當(dāng)時的中國農(nóng)村，由于地理交通的制約，物流體系比較落后，可供農(nóng)民選擇的品牌多是地方區(qū)域性小品牌，缺乏全國性強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)品牌。那時電視等主流媒體也是剛走入農(nóng)民家庭，廣告影響力仍微乎其微。再加上農(nóng)民收入水平較低的現(xiàn)實，價格、質(zhì)量成為決定其購買洗滌用品的主要因素。
在這樣的市場情況下，奇強(qiáng)審時度勢，確立了走自己路的方針，迅速組建了300多個奇強(qiáng)辦事處，用3000多名奇強(qiáng)銷售人員，在全國只要火車能開得到的地方都布下了奇強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)。在陜西韓城，奇強(qiáng)掘到了第一桶金，隨后迅速將其觸角延伸至華北、東北和西北等地。在北方用模特隊，在南方用鑼鼓隊，再加上小廣告、小傳單、現(xiàn)場去污力示范等活動，這種適應(yīng)民風(fēng)民俗，較原始也最質(zhì)樸的溝通方式，使奇強(qiáng)品牌迅速在農(nóng)民的心中打上了烙印。
針對農(nóng)民的消費需求，奇強(qiáng)第一個采用了復(fù)合袋包裝，以高于國標(biāo)兩個點的高品質(zhì)質(zhì)量，給予農(nóng)民最高性價比的實惠，適應(yīng)了農(nóng)民的消費心理。奇強(qiáng)將產(chǎn)品直接鋪到了村頭小店，滿足農(nóng)民隨時隨地的需求，又以每年60萬平方米的刷墻運(yùn)動進(jìn)一步鞏固其陣地。兩塊錢一袋400克的奇強(qiáng)洗衣粉，迅速在農(nóng)村生根發(fā)芽。
奇強(qiáng)洗衣粉的銷量從1992年的7千噸到1994年的5萬噸，再到1995年的8萬噸、1997年的23.5萬噸，連續(xù)幾級跳，輕取全國銷量第一的寶座，讓那些國際品牌大佬也大吃一驚。
包圍城市
戰(zhàn)略源于戰(zhàn)術(shù)。奇強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)很奇，總是乘其不意，攻其不備。1997年奇強(qiáng)“闖”北京，借洗滌用品展銷會之機(jī)，奇強(qiáng)于會場、商店、公園、街道，一口氣送出了30萬個奇強(qiáng)風(fēng)車，并配之以有效的媒體攻勢，讓北京人一夜之間知道了這個“全國銷量第一，榮獲國家金獎”的牌子。奇強(qiáng)旗開得勝，市場占有率從2%挺進(jìn)到30%，打了個漂亮的攻城戰(zhàn)。
1999年，奇強(qiáng)叩響了上海的大門，趁“白貓”集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)不利，奇強(qiáng)在小區(qū)、地鐵的燈箱及東方臺做廣告發(fā)動攻勢，推出與佳美同質(zhì)同效但價格低30%的加酶加香洗衣粉。三個月銷售額從40萬元激增到200萬元。
同樣，在昆明，在其他城市，奇強(qiáng)在眾多外資及當(dāng)?shù)仄放频陌鼑�，采用縫隙戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)，找到了屬于自己的一塊陣地。奇強(qiáng)定位于中檔，檔次稍遜于奧妙、汰漬，明確鎖定了自己的目標(biāo)人群為中檔收入者，避開了激烈爭奪的高端市場，精確地找準(zhǔn)了自己的位置。其實在城市里真正高檔消費人群只有20%，城市里同樣有比較窮困的下崗職工，有著大量收入較低、無明顯消費偏好的外來人口，他們需要與自己消費水平相適應(yīng)的品牌。奇強(qiáng)恰好滿足了他們的需求，所以奇強(qiáng)成功了。1999年奇強(qiáng)占領(lǐng)了全國近20%的市場，以15萬噸的差距將德國漢高遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋于身后。
延伸認(rèn)知
從品牌定位角度來講，“奇強(qiáng)”本身也是一個極富內(nèi)涵的品牌，引伸空間很廣。它最先源自“配方奇特，去污力強(qiáng)”的功效性廣告詞，一改以往洗滌品類簡單以動植物如“芳芳”、“熊貓”等命名的柔和之氣，突現(xiàn)出一種陽剛之美，品牌本身就傳達(dá)出差異化的訴求，具有鮮明的特征。長期以來，奇強(qiáng)被消費者認(rèn)同為一個積極向上的，有開拓精神的，相當(dāng)有責(zé)任感的形象。它沉穩(wěn)而不虛華、感性而不輕浮，觸動著消費者潛意識之中追求上進(jìn)的神經(jīng)。與其它同類品牌相比，奇強(qiáng)更多地體現(xiàn)著父性的堅強(qiáng)色彩。
對于以價格實戰(zhàn)著稱的聯(lián)合利華一派來說，在有效擴(kuò)展市場份額的同時，單一的價格戰(zhàn)很可能成為高懸于頭上的一把雙刃劍。而以技術(shù)實力為支撐的奇強(qiáng)，如果總是一如既往地用最高性價比來培植的品牌認(rèn)知度，又很可能由于對技術(shù)的過度依賴，及從技術(shù)到產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的諸環(huán)節(jié)過長，導(dǎo)致對市場反應(yīng)靈敏度降低。
|
